Главное в любом процессе собеседования — это не кастрюля. Вы не можете установить его и забыть.

Не бывает двух одинаковых конвейеров собеседований, но с помощью этого простого шаблона вы можете, по крайней мере, иметь отправную точку

Имейте в виду, что вопросы в каждом из этих фрагментов будут ключевым фактором успешного прохождения собеседования. Это всего лишь отправная точка, и я буду углубляться в каждую из них по ходу дела.

В любом процессе собеседования важно помнить, что каждая часть конвейера должна поддерживать следующие шаги. Если начальный экран показывает, что они могут быть слабыми в Ruby on Rails, технический экран должен либо подтвердить, либо опровергнуть их слабость в этой области. Если техническая оценка выдает какие-то мини-флажки эгоизма или дерзости, Соответствие Ценностям должно работать над подтверждением или опровержением этого и так далее.

Простой шаблон выглядит так:

  • Начальный экран (максимум 45 минут)
  • Оценка технических навыков (1–2 часа)
  • Значения соответствуют (максимум 1 час)
  • Финальная проверка (30 минут)

Общее время из вышеперечисленного составляет примерно 3–4,5 часа. Может показаться коротким, но я добился больших успехов за это время.

Я предпочитаю разбить это на два дня:

1 день

  • Начальный экран

День 2

  • Техническая оценка
  • Значения подходят
  • Окончательная проверка

К 5 дню

  • Предложение или отказ

Относитесь с уважением ко времени кандидата и помните, что ему, скорее всего, придется взять отгул, чтобы приспособиться ко второму дню процесса. Не становитесь все выше и выше и не говорите: «Ну, если они не хотят проводить с нами время, они не должны хотеть эту работу!» Имейте немного сочувствия и работайте с ними, чтобы это сработало.

Соображения по найму

Прежде чем мы углубимся в каждый раздел, я хочу обрисовать в общих чертах переменные, связанные с сокращением или удлинением процесса собеседования. Некоторое время назад меня попросили залить реактивным топливом процесс, что было невероятно увлекательной задачей. При этом в качестве факторов, определяющих, насколько быстро компания может реально развиваться, на ум приходят следующие переменные.

  1. Точность найма — Какой процент людей должен быть удержан (добровольно или невольно) по истечении X периода времени
  2. Speed ​​to Fire — достаточно ли у нашей управленческой группы дисциплины и времени для надлежащего управления производительностью, и можем ли мы быстро разрывать связи?
  3. Скорость к продуктивности — как быстро нам нужно, чтобы эти люди стали продуктивными в своей команде или командах.
  4. Доступная поддержка — готовы ли наши инженеры-наставники оказать поддержку своим новым членам команды, или у нас есть другие структуры для их поддержки?
  5. Гибкость уровней — запросить десять младших инженеров гораздо проще, чем пять штатных инженеров. Есть ли выгода, если вы быстро привлечете юниоров, а не сотрудников медленно?
  6. Гибкость местоположения — если компания полностью удалена, гораздо проще привлекать таланты с разным уровнем квалификации, потому что пул гораздо шире. Необходимость в переселении людей или убеждение их ездить на работу, скорее всего, затянет ваш процесс.

Основные показатели, которые вы всегда должны отслеживать при приеме на работу:

  • Стоимость найма: от поиска ресурсов до момента их начала, какова общая сумма инвестиций, которую вы вложили в этого человека? Это не только цена пути одного человека, но и путь всех остальных, которые не зашли так далеко. Общая стоимость найма, собеседования и т. д., разделенная на количество нанятых сотрудников = стоимость найма.
  • Скорость найма: Есть два вида скорости. Во-первых, это время закрытия открытой роли или время, которое проходит с момента, когда вы делаете роль общедоступной, до первого дня работы этого человека. Второй — время от первого контакта (холодная электронная почта, сообщение LinkedIn Recruiter и т. д.) до момента их начала. Примечание: для каждого из них это продолжается до тех пор, пока человек не начнет, а не когда предложение будет подписано. Вы можете выбрать подписанное предложение в качестве конечной даты, но я видел слишком много странностей после подписания, чтобы похлопать себя по спине.

Теперь, когда мы рассмотрели вопросы найма, давайте углубимся в те части, которые составляют наш процесс найма.

1. Начальный экран (максимум 45 минут)

Основная цель: ранняя оценка того, насколько они кажутся хорошими техническими и ценными для компании и команды.
Кто проводит: менеджер по найму или технический рекрутер.

Краткое содержание:

  • Предыстория/обзор кандидата
  • Компания/должность Предыстория/Обзор
  • Быстрая техническая проверка
  • Вопросы кандидата
  • Дополнительные вопросы о компании

Начальный экран — это равные части того, как вы продаете компанию человеку, а человек предлагает вам себя.

Предыстория/обзор кандидата: начните с того, что попросите его рассказать немного о своем опыте, резюмируя части своей карьеры, которые делают его подходящим для вашей компании. К этому моменту у вас уже должно быть их резюме, поэтому не просите их дать вам хронологическую разбивку каждой должности, которую они занимали. Выделение ролей, которые лучше всего переходят в новую роль, должно дать вам хорошее представление о том, являются ли они мастерами одного навыка или они всесторонне развиты и способны осваивать новые навыки.

Предыстория компании/роли/обзор: После того, как они ознакомились со своей историей, спросите, есть ли у них какие-либо первоначальные вопросы о роли или компании. Если они сделали свою домашнюю работу, у них может быть сразу несколько. Если нет, не беспокойтесь. Погрузитесь в свой обзор и сделайте презентацию. К этому моменту вы, вероятно, делали эту презентацию много раз, поэтому обязательно спросите, есть ли у них какие-либо дополнительные вопросы или разъяснения, когда вы закончите.

Отметьте все основные поля. Есть ли у них опыт работы с технологиями или предметами, с которыми вы и ваша команда работаете изо дня в день? Если нет, то готовы ли они учиться, и верите ли вы, что они могут учиться? Передаются ли их навыки и предыдущая работа?

Дайте им возможность задать любые дополнительные вопросы с их стороны. Мне нравится заканчивать словами: «Что еще вы хотели бы, чтобы мы узнали о вас?»

Наконец, если вы считаете, что кандидат соответствует более чем 70% критериев для роли, обсудите следующие шаги и проверьте их доступность для следующей части. Если вы чувствуете, что это не так, вы можете сделать одно из двух:

  • Вариант 1. Сообщите им, что вы проведете обзор с командой и вернетесь к ним через несколько дней по следующим шагам. Не позволяйте этому затянуться и не маскируйте их. Если они провели с вами время, вы обязаны дать им какое-то решение.
  • Вариант 2. Скажите им во время звонка, что вы не чувствуете, что они подходят, основываясь на том, что вы слышали, и вы закончите процесс на этом. Это скорее удар под дых, но также ясный и прямой. Я делал это несколько раз, но также добавил то, что им следует изучить для дополнительного обучения (особенно с менее опытными инженерами). Я предложил себя в качестве ресурса, если у них возникнут дополнительные вопросы. Это больно, но я наладил таким образом хорошие отношения и даже нанял некоторых позже в их карьере.

2. Технические навыки (1–2 часа)

Основная цель: оценить умение решать проблемы, технические навыки и способность работать с другими членами команды.

Кто проводит: Инженеры, желательно из команды найма, разного уровня. Не совершайте ошибку, проводя собеседование только с высшими должностными лицами на должности Senior+. Различные уровни будут работать с человеком, поэтому их мнения, вероятно, будут отличаться.

Оценка технических навыков дает представление о том, как человек может работать в вашей среде и с вашими инженерами. Можно рассмотреть несколько различных типов технических оценок. Решения здесь будут зависеть от шести приведенных выше соображений о найме и скорости, с которой вы хотите двигаться. Ниже приведены три моих оптимальных варианта.

День домашнего кода

Я предпочитаю метод технической оценки — день домашнего кода; это позволяет вам создать индивидуальное двухчасовое собеседование, где вы можете написать любой код, специфичный для работы, которую они будут выполнять, если их наймут. Преимущество этого метода в том, что он дает вам представление об их технических возможностях в вашем стеке, а также дает им представление о том, как кодовая база или работа будут выглядеть изо дня в день.

Самая большая проблема с этим методом — найти проблему, которая может быть решена за короткий промежуток времени, характерна для работы вашей компании (без необходимости быть готовым к производству), а также дает интервьюируемому достаточно шансов понять технический стек. они могут работать. Рассмотрите возможность размещения файлов на GitHub. Таким образом, человек может извлечь кодовую базу и заранее протестировать свою среду. Проблемы с окружающей средой не являются причиной отказа кандидата.

Этот метод имеет самые большие первоначальные затраты и первоначально потребует некоторого инженерного времени для создания, но окупаемость вашего процесса огромна. Это выглядит так: часовая техническая задача, представляющая реальную работу, часовая отладка или обсуждение архитектуры, представляющая реальную работу, в зависимости от потребности компании. Каждая сессия также должна рассматриваться как работа в паре с людьми, проводящими собеседование с кандидатом.

Домашнее задание, предварительная работа и живой обзор

При тестировании для фронтенд-инженеров в предыдущей компании мы отправляли кандидатам домашнее задание, чтобы отсеять кандидатов в начале нашего процесса. Если вы пойдете по этому маршруту, упражнение должно длиться не более часа, и вы должны знать, какие красные флажки вы ищете. Проверьте свой процесс, чтобы убедиться, что он длится не более часа, вместо того, чтобы заявлять об этом. Хотя обычно мне не нравятся домашние задания по собеседованию, есть несколько ролей, где это полезно.

После домашней работы мы приглашали людей на несколько часов, чтобы они посидели в офисе и поработали над другой проблемой пользовательского интерфейса (с простым API и некоторым пользовательским интерфейсом, чтобы сидеть поверх него). Это представляло реальную работу, которую они выполняли изо дня в день, но давало им время сосредоточиться на ее выполнении. В то время мы также не работали удаленно, так что это дало им возможность работать в нашей среде. Это время легко уделить и в удаленной среде. Будьте доступны для вопросов в течение этого времени и обратите внимание на точки регистрации, где вы увидите, есть ли у них какие-либо вопросы к вам.

Эта часть процесса может сказать, обратятся ли они, если застрянут (не было никаких «подводных камней»). В то время как большинство людей могли выполнять работу или задавать вопросы по ходу дела, были кандидаты в аномалии, отсеянные в ходе этого процесса.

Последней частью интервью был обзор кода с человеком, а также несколько подсказок о том, как они будут расширять код, если это необходимо. Завершение было не единственным способом пройти, но это был хороший признак скорости или опыта работы с набором инструментов. Обсуждение, способность получать обратную связь и способность продумывать будущие состояния больше рассказывали нам о кандидате.

Аутсорсинг

Несколько компаний специализируются на тестировании технического кода на аутсорсинге. На ум приходят такие компании, как Woven, Byteboard и Karat, каждая из которых позволяет вам сразу же отдать на аутсорсинг и стандартизировать тестирование. Если скорость является вашим главным приоритетом, лучше всего отдать оценку на аутсорсинг.

Каждая из упомянутых компаний дает разные уровни интервью на разных языках. У каждого также есть последовательные интервью с установленной оценкой, чтобы помочь устранить предвзятость. Это также устраняет любые внутренние опасения по поводу мешков с песком или саботажа.

Это может показаться более безличным, но если это экономит время вам и кандидатам (они могут сдавать тест в любое удобное для них время), действительно ли это минус?

Есть много других способов оценить технические навыки, но вышеперечисленные методы — это то, что я нашел лучшим, когда пытался придерживаться двухчасового таймфрейма. Какие другие методы, по вашему мнению, хорошо работают?

Примечание. Техническая оценка не должна представлять собой аквариумный процесс. Интервью также должно быть совместным, особенно если вы работаете в инженерной культуре, которая способствует сотрудничеству. Интервьюируемый здесь не для того, чтобы устраивать шоу; они здесь, чтобы понять, будет ли им удобно работать в среде с вашей командой инженеров. Я видел слишком много технических интервью, на которых хороший инженер паникует, потому что ничего не получает от интервьюеров.

3. Подходящие значения (максимум 1 час)

Основная цель: соответствует ли человек ценностям компании и команды, или есть тревожные флажки, доказывающие обратное?

Кто проводит: кросс-функциональные партнеры, заинтересованные стороны, другие инженеры

Часть интервью, посвященная Соответствию Ценностям, вызывает у меня споры. Если до этого момента вы включали вопросы о своих ценностях как организации и как инженерной группы, вы можете пропустить эту часть.

Самым большим преимуществом этого конкретного интервью являются кросс-функциональные партнеры. Менеджеры по продукту, дизайнеры или инженеры из других команд могут представить кандидата с другой точки зрения. Там, где собеседование по ценностям становится трудным, является обучение. Чем больше людей вы добавите в процесс, тем выше риск просачивания бессознательного или даже сознательного предубеждения в процесс. Необходимо дополнительное обучение, а также проверка оценок интервьюеров, чтобы убедиться, что они оценивают правильные области.

Имейте в виду, что должно быть понятно, чем это интервью отличается от других. Кандидаты уже находятся в тумане в течение дня собеседования, поэтому разъяснение того, что их будут спрашивать больше о том, как они работают с другими, прошлом опыте и оптимальной рабочей среде, может снять стресс от переключения контекста.

Другой способ подумать об этом интервью — это раздел мягких навыков или человеческих навыков, где технические были хорошими навыками. В этой части интервью многие компании погружаются в вопросы Расскажите мне о времени…. Хотя эти вопросы полезны, у меня есть несколько, которые, как правило, говорят мне больше о человеке. Я вхожу в подробности здесь, но четыре вопроса:

  1. Какой последний отзыв вы получили?
  2. Какой последний отзыв вы дали?
  3. Каким проектом вы больше всего гордитесь?
  4. Какой проект не пошел так хорошо?

Темы, на которые следует ответить к концу этого интервью:

  • С чем им нравится работать?
  • Смогу ли я сотрудничать с этим человеком?
  • Соответствуют ли они стилю работы, который мы пытаемся делать? Если нет, то какие у меня опасения по этому поводу?

В случае возникновения опасений, разрешили ли интервьюеры интервьюируемому уточнить или уточнить? Обратная связь в этом разделе имеет меньшее значение в более широком процессе интервью, но может быть полезной для любых тревожных флажков или шаблонов, которые появляются в других частях.

Пример, когда это было полезно. Кандидат справился с первой технической частью интервью, но во второй части технической оценки и собеседования по ценностям они были снисходительны ко всем интервьюерам-женщинам. Одного такого случая обычно достаточно, чтобы провалить кандидата, но когда это происходит с несколькими интервьюерами, это становится еще более очевидным.

4. Финальная проверка (30 минут)

Основная цель: Ответьте на оставшиеся вопросы с обеих сторон.

Кто проводит: Менеджер по найму

В конце второго дня менеджер по найму должен провести время с кандидатом, чтобы посмотреть, как идут дела. К этому моменту менеджер по найму, скорее всего, увидит некоторую обратную связь и может также попросить интервьюеров посмотреть, есть ли дополнительные области для изучения.

Обычно я вижу, как проходил процесс для кандидата до сих пор, и есть ли у него какие-либо вопросы о компании, роли или командах. Это также хорошее время, чтобы убедиться, что работа по-прежнему выглядит как то, что их интересует. В некоторых случаях это не так, и вы можете открыто поговорить о том, что их беспокоит.

Вопросы в этой части должны касаться того, что заставляет их нервничать по поводу потенциальной новой роли, областей, в которых, по их мнению, им потребуется поддержка, или того, как их предыдущий опыт поможет им перейти на эту должность. Мне также нравится спрашивать о том, как им нравится, когда ими управляют, как их лучшие/худшие менеджеры управляли ими и чего они ждут от меня, если возьмутся за эту роль.

Это последняя проверка, потому что и кандидат, и интервьюер должны чувствовать, что знают, как обстоят дела в конце дня. Если что-то пошло не так или вы уверены, что это будет отказ, можно поговорить об этом.

Прежде чем закрыть, объясните следующие шаги:

«Спасибо за ваше время сегодня. Я свяжусь с командой, чтобы просмотреть все отзывы, и вы должны услышать что-то от меня или от РЕКРЮТЕРА в ближайшие три дня. В течение этого времени дайте нам знать, если у вас есть какие-либо вопросы или проблемы».

Будьте быстры с обзором и последующими действиями, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно с кандидатом и поддерживаете свой процесс. Лично я хотел бы закончить все это за следующие 48 часов, если это вообще возможно. Тянуть его за 48 часов тяжело внутренне и для кандидата.

5. Предложение или отказ (30 минут)

Основная цель: Представить результат процесса интервью.

Кто проводит: менеджер по найму и/или технический рекрутер

В отличие от песни L’Orchestra Cinematique в трейлере к фильму «Грань будущего», это конец… процесса. На этом этапе вы просмотрели все отзывы, при необходимости провели дополнительные беседы и определили, хотите ли вы, чтобы кандидат работал с вами и вашей командой.

Если вы продлеваете предложение, вы встречаетесь со своей внутренней командой и знаете, что войдет в предложение с точки зрения заработной платы и льгот. Мой краткий вывод заключается в том, что если человек уже заявил о желаемом вознаграждении, либо нажмите его, либо превысьте то, что они просили. Обычно я ожидаю, что люди вернутся с ответным предложением (это хорошая практика для кандидата), но никогда не занижайте их первоначальный запрос, если только они не перепродали свои навыки или вы не возражаете, если они отклонят предложение. Помните, что если высократите их первоначальный заявленный запрос на вознаграждение, вероятность того, что вы потеряете кандидата, резко возрастет. Здравый смысл, но занижение — плохой способ начать отношения.

Если вы отклоняете кандидата, четко объясните, почему, и объясните, есть ли у него возможность занять какую-либо позицию в будущем. Если они хорошо подходят команде, но их навыки не совпадают, сообщите им, как они могут улучшить эти навыки в будущем. Они могут сказать вам бросить это, но отказы без аргументов труднее проглотить. Если кандидата отвергают, потому что он полный придурок, может быть труднее подобрать правильные слова, но что бы вы ни выбрали, они всегда будут считать вас неправильным, ужасным и некомпетентным.

На данный момент есть надежда, что вы закрыли сделку или освободили кандидата и можете соответственно двигаться вперед. Независимо от результата, найдите минутку, чтобы оглянуться назад на процесс для этого кандидата и посмотреть, есть ли какие-либо корректировки, которые вы должны внести.

Нет контрольных проверок

Проще говоря, проверки рекомендаций — пустая трата времени, если вы пытаетесь определить, добьется ли человек успеха. Я никогда не узнавал в ходе проверки рекомендаций то, чего я уже не знал или что было откровением. Важно помнить, что никто не даст вам справочную информацию, если они не готовы сказать что-то хвалебное о человеке.

Помните, вы не какой-то невероятный детектив, который прольет яркий свет на что-то плохое, что человек сделал, допросив источник, предоставленный человеком.

Я уверен, что есть определенные сценарии, в которых это может оказать влияние, но мне их еще предстоит найти.

Нет обзоров Brain Trust

Я работал в нескольких местах, где все люди, участвующие в процессе собеседования с кандидатом, собираются в комнате и обсуждают, следует ли нанять человека. Я также исключил этот процесс во всех этих компаниях, потому что он тратит время и непродуктивен. Вот почему:

  1. Побеждает самый громкий голос
  2. У более тихих голосов нет места
  3. Редко можно узнать что-то новое

Групповое мышление слишком распространено в этих сценариях, и тот, кто первым бросает камень, принимает решение за других. Особые мнения, как правило, трудно выразить, и любые положительные или отрицательные стороны кандидата, как правило, замалчиваются, если один из интервьюеров громко заявляет о своей позиции.

Более полезно проводить время с людьми, чтобы уточнить их отзывы или задать дополнительные вопросы. Не задавайте наводящие вопросы при продолжении, но посмотрите, могут ли они объяснить, почему что-то кажется положительным или отрицательным. Мы все видим вещи по-разному, поэтому, когда я рассматриваю что-то как положительное, вы можете рассматривать это как отрицательное или наоборот. Болтать о разнице во мнениях лучше в обстановке один на один, чем в групповой беседе.

Последние мысли

Вау, вот оно. Небольшой шаблон, в который втиснуто много всего. Главное в любом процессе собеседования — это не кастрюля. Вы не можете установить его и забыть. Процесс — это живая вещь, которая со временем должна развиваться и совершенствоваться, меняясь в зависимости от соображений найма, а также от того, какие роли необходимы и когда.

Продолжайте ковыряться в нем и часто просматривайте метрики. Что еще вы думаете о процессе собеседования по программному обеспечению? Что я пропустил? Дайте мне знать ниже!